مدونة

 العنوان: تدوير الذهب من القش: أدوات منخفضة التكلفة للاحتفاظ بالموظفين وتحفيزهم

المؤلف: جينيفر لوفتوس

source_url: http://www.articlecity.com/articles/business_and_finance/article_2029.shtml

date_saved: 2007-07-25 12:30:06

التصنيف: business_and_finance

مقالة - سلعة:

الاحتفاظ بالموظفين وتحفيزهم ... لماذا يجب على أصحاب العمل الاهتمام؟ عاصفة تختمر. ارتفعت الإنتاجية الوطنية بنسبة 3.9٪ في الربع الثاني و 1.9٪ في الربع الثالث من عام 2004. وفي الوقت نفسه ، ارتفع معدل البطالة بنسبة 5.5٪ في أكتوبر 2004. "زادت الإنتاجية ، لكن قلة من الناس يفعلون المزيد" جينيفر لوفتوس ، SPHR ، CCP ، CBP ، GRP ، المدير الوطني ، Astron Solutions. "بالإضافة إلى ذلك ، سينخفض ​​عدد العمال الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و 34 عامًا بمقدار 2.7 مليون بحلول عام 2008 ، مما يؤدي إلى نقص متوقع قدره 10 ملايين عامل في غضون السنوات العشر المقبلة."

وفقًا لجمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) ، فإن كل موظف يترك الشركة ينتج عنه تكلفة. تشير التقديرات المتحفظة إلى أن التكلفة تبلغ 30٪ من راتب الموظف. على سبيل المثال ، المنظمة التي تخسر وتستبدل 150 موظفًا سنويًا ، كل منها بمتوسط ​​راتب سنوي قدره 50000 دولار ، تتحمل تكلفة دوران تقديرية تبلغ 2،250،000 دولار في عام واحد.

ومع ذلك ، فإن إجراء تغييرات على برامج التوظيف والاستبقاء يمكن أن يولد عوائد مالية إيجابية. إذا قامت نفس المنظمة التي حلت محل 150 موظفًا بتنفيذ التغييرات ، فسوف تتحقق وفورات مالية. ستتمتع المنظمة بانخفاض قدره 22500 دولار في تكاليف التوظيف والاستبقاء مع كل انخفاض بنسبة 1 ٪ في معدل الدوران. من خلال العمل على تحسين علاقة العمل ، ستجني المنظمة أيضًا فوائد التوظيف لسمعتها كصاحب عمل مفضل.

كيف يمكن لأصحاب العمل على نحو فعال من حيث التكلفة الاحتفاظ بالموظفين وتحفيزهم؟

التواصل هو العنصر الأساسي في العثور على أفضل ما يحفز احتياجات الموظفين ويلبيها. وفقًا لمقال Workspan في فبراير 2001 ، "إثارة الشغف لدى الموظفين" ، يجب على أصحاب العمل أولاً أن يسألوا موظفيهم سلسلة من الأسئلة التفصيلية. على سبيل المثال ، يمكن أن تكون الإجابات عن سبب بقائهم في المنظمة ، وما الذي سيجعلهم يغادرون ، وما يجب القيام به لمنعهم من المغادرة ، ضرورية في التخطيط لبرامج الحوافز.

كانت المكافآت أو الحوافز المتغيرة من اختصاص الإدارة العليا والمديرين التنفيذيين ، لكنها تُستخدم الآن بشكل متزايد في عدد من المنظمات. وفقًا لدراسة حديثة أجرتها WorldatWork ، قدمت 77٪ من المؤسسات في عام 2004 فرص تعويض متغيرة لموظفيها على جميع المستويات التنظيمية.

توفر برامج التعويضات المتغيرة للفريق والمجموعة الصغيرة العديد من المزايا للموظف والمؤسسة:

زيادة إجمالي فرص التعويض النقدي

لا زيادة في تكاليف الراتب الثابت

فرص أكبر لمكافأة الموظفين والأقسام الأفضل أداءً

يساعد خط الرؤية المحسن الموظفين على تحقيق الأهداف

تحسين العمليات التنظيمية والأوضاع المالية نتيجة تحقيق الهدف

أطلق مستشفى بوسطن للأطفال ، عميل أسترون سوليوشنز ، برنامج تعويضات متغير لمجموعة صغيرة لقسم الخدمات المالية للمرضى ، عندما زادت أيام التحصيل إلى 110 أيام. تُرجمت هذه المدة الطويلة في الذمم المدينة إلى خسارة إيرادات يومية كبيرة للغاية. تمت صياغة برنامج حوافز ربع سنوي يركز على جهود القسم لتقليل أيام التحصيل ، مع حد أقصى لمجمع الحوافز يعادل 20٪ من إجمالي رواتب الإدارة الفصلية. كانت المدفوعات النقدية متساوية بين جميع الموظفين ، على أساس أن الأداء يجب أن يظل عند مستويات مرضية حتى تكون مؤهلاً للمشاركة والمدفوعات. وكانت النتيجة عائدًا إيجابيًا على الاستثمار في المستشفى. بالإضافة إلى ذلك ، تعلم الموظفون كيفية العمل معًا بكفاءة أكبر كفريق واحد ، وقلصت المستشفى أيامها في المقبوضات مما أدى إلى تدفق نقدي إيجابي ، وزاد الموظفون من أموالهم النقدية التي حصلوا عليها دون التسبب في ضغوط مالية على المنظمة.

تعد الجوائز الفورية خيارًا آخر للمؤسسات التي تتطلع إلى تحفيز موظفيها. وفقًا لاستطلاع تخطيط التعويضات 2004/2005 من William M. تنفيذ برنامج جائزة نقدية فورية في المستقبل.

تستمر أيضًا جوائز التقدير غير النقدية في النمو في شعبيتها. كما هو موضح أيضًا في استطلاع Mercer ، تقدم 72٪ من المؤسسات جوائز تقدير غير نقدية لمكافأة المؤدين الرئيسيين وتحفيزهم والاحتفاظ بهم ، مع 10٪ إضافية من المؤسسات تفكر في تنفيذ برنامج جائزة تقدير غير نقدي في المستقبل. منذ عام 1998 ، كانت جوائز التقدير غير النقدية هي ممارسة المكافأة والتقدير الأولية الناشئة. تتضمن هذه المكافآت عبارة "شكر" عامة أو تقدير في نشرة إخبارية للشركة على عمل جيد ، ووجبة غداء خاصة فردية ، وإعادة هيكلة الوظيفة. "يجب على أصحاب العمل أن يسألوا